本论文的研究目标是通过对保障房项目政府工程变更的分析研究,向代建人(开发商)供工程变更的有效流程,以优化工程变更管理,利于保障房项目的目标的实现。
关键词 工程变更;程序;变更管理
中图分类号 TU712.2 文献标识码 A 文章编号 1727—5123(212)4—16—3
长期以来,许多地方政府对所投资的建设项目一般都采用由使用单位设立一个临时机构来管理的模式。随着项目通过各项审批后,设计和建造商的重心就转向了使用人,政府投资人对项目实施过程的监管被明显弱化,进而导致超标准、超规模、超预算、拖工期成为常见现象。近年来,随着市场的发展、社会的进步,地方政府在改革政府投资项目建设的实施中也涌现了各种创新模式,“代建制”就是其中相对比较先进的一种。
代建制,是指根据有关规定,通过市场竞争等方式择优选择有相应工程管理能力的企业,作为项目实施期法人,按照合同约定全权负责项目投资管理和组织项目实施的一种工程项目管理模式。
代建制是我国政府投资体制改革和项目管理制度创新的产物,是一种项目组织和合同安排的方式,是一种项目管理模式。它能更好的控制投资,高管理水平,有助于节约政府投资项目管理的社会成本。
我国各地的代建制大致来说,项目参与者有投资方、使用方、代理方、设计方、承包商。代建制的运作程序分成以下几个阶段首先,投资方决定需投资的项目;然后由使用方出投资额,经政府审批后,有使用者主管单位选择代理方;代理方进行设计招标,确定设计单位;施工图完成后,代理方选择招标代理机构进行施工招标,待施工承包商确定后进行项目施工。代建制的管理组织机构大部分是由使用单位的上级行政主管部门与代理方签定代理合同。
“代建制”即投资人利用国家非经营性政府投资,委托以赢利为目的的招标公司,选择专业化的项目建设单位负责落实国家投资的建设项目实施,管理项目投资,质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。
在我国,从1993年开始福建省厦门市就通过采用招标或直接委托等方式,将一些政府投资的建设项目委托给一些有实力的专业公司,并在改革中不断地对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。实施代建制通过市场招标选择项目代建人,即政府投资人从市场采购项目管理服务资源,这样既落实了政府投资人对项目监管的深度和力度,高了政府投资项目的管理水平,又能使政府的项目管理朝着市场化的方向转变,规范了政府自身投资行为,遵循市场规则。
在房价疯涨的背景下,两会上许多代表都出了加大保障性住房建设来平抑房价的建议,商品房降价之外,越来越多的开发商开始重视并探索适应调控的另一条路径——建设保障房。保障性住房项目的主形式就是代建,即政府出钱,开发商代建,政府同时会支付开发商一定管理回报。
保障房项目一般具备体量大,施工周期长,施工过程中工程变更将贯穿全程,其中业主方(政府)出的工程变更是造成项目目标变化的主根源,且影响是多方面的。代建项目团队(开发商)只有加强了业主方(政府)工程变更的管理,项目的计划目标才能得以顺利实现。本论文的研究目标是通过对保障房项目政府工程变更的分析研究,向代建人(开发商)供管理业主方(政府)工程变更的有效流程,以优化工程变更管理,利于保障房项目的目标的实现。
工程变更是指在工程项目过程中,对于已有的条件、求、计划等的改变和修正。由于工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性,工程变更往往是不可避免的。工程变更干扰工作流程,可能造成工期延误、成本超支、质量缺陷等问题。因此,全面认识工程变更的类型、原因及后果,加强工程变更的管理,对于工程项目的有序进行和预期目标的顺利实现是十分重的。
按照变更的内容,工程变更一般包含设计变更和工程签证两大类。设计变更,是指工程施工过程中为保证设计和施工质量,完善工程设计,纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作;一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更洽商单两种。工程签证,是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外,由于施工现场的各种原因,出现了与合同规定的情况、条件和事实不符,需由建设、监理、施工单位负责人共同签署的,用于证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续;如施工条件变化或无法预见的情况所引起的工程量变化。
按照出者不同,工程变更又可分为以下几类
第一类,由设计部门出。由于设计部门在原设计时时间偏紧、工作不仔细、工作深度不足、设计基础资料不齐全或不准确,导致与实际情况不相符,造成不合理设计或设计错漏。因设计者本身造成错误设计,以致施工中无法按原设计实施或不能保证工程质量及其功能实现,必须进行设计修改或优化。
第二类,由业主(建设单位)出。一般是高设计标准或改变设计方案或业主在合同限定范围内,根据工程投资、建设、进度需出变更。
第三类,由监理出。监理根据工程进展情况和为满足质量求,认为有必出修改设计,或由于原设计过于保守、浪费或施工不便等,对原设计进行优化。
第四类,由施工单位出。施工过程中遇到不能预见的地质条件或地下障碍,以及为了节约工程成本或加快工程进度等情况下,可出工程变更。
第五类,由工程相邻地段的第三方出。为满足地方经济发展,群众生产、生活需而出变更。
按照可预见性与否,工程变更可分为可预见的变更和不可预见的变更。可预见的变更属于事先有计划的变更,或打算进行的变更,如项目团队有计划地进行人员调整;而不可预见的变更属于自然发生的变更,并不存在事先人为计划的任何成分,如无法预见的异常恶劣气候所引起的变更。可预见的变更是一种主动的变更,项目团队事先进行周密计划,然后采取必的步骤或行动实施变更计划;而不可预见的变更是一种被动的变更,一旦发生这类变更,项目团队只能被迫进行应对。对于项目团队而言,主动变更往往意味着机会,而被动变更往往意味着威胁。项目团队应充分利用从以往变更中总结的经验和教训,尽量采取主动的方式,来避免类似问题的发生,进行成功的变更管理。根据变更引起的后果和影响,变更还可分为有利的变更和不利的变更。有利的变更不仅会在短期内取得正面的效果,而且从长期的角度来看不会造成负面的影响。有利的变更,如改用先进的技术或管理方法,可以创造持续改进的有利环境,从而高项目的价值,因此应该受到充分的鼓励和支持。相反,不利的变更,如被迫赶工,往往导致管理混乱的不利局面,从而降低项目的价值,因此应当尽量加以防止和避免。
根据可选程度划分,工程变更可分为强制性的变更和可选择的变更。一些工程变更是必须进行的,例如伴随着法令或规范的修改,工程项目的设计和施工需进行相应的调整,另外一些变更则是可以选择的。
理论上建设工程项目参建各方主体都有可能出工程变更,包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等,但实际工程施工阶段的绝大部分工程变更都是由施工单位出的,设计单位、建设单位、监理单位很少出工程变更,并且都涉及增加投资、延长工期。
通常人们将工程变更描述为“设计变更”,但不是说只有设计方能出工程变更,之所以称谓“设计变更”,是因为无论哪一方出工程变更的求,在技术上、实际中都需设计单位进行确认,也只有设计进行了确认,各方特别是施工方才能合理的出增加费用,延长工期。
政治环境主包括政府的有关政策发生改变,政府机构办事效率低下,各种许可批准程序繁杂,速度缓慢等。经济环境主包括经济动荡,通货膨胀,劳动力、材料及机械设备的价格上涨,市场竞争加剧等。
法律环境主包括劳工法、安全法、建筑防火法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。
社会环境主包括劳动力供不应求,劳动力素质差,工程项目所在地周围公众的反对等。技术环境主包括新技术、新材料、新工艺、新结构的应用,工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。自然环境主包括无法预见的不利的现场条件,地震、洪水等自然灾害,异常恶劣的气候条件(风、雨、雪、温度),可持续发展的求等。
业主引起的变更。由于业主没有明确定义项目目标,改变求,缺乏资金,没有及时付款,没有及时决策,没有及时供施工场地等原因,都可能在工程项目中造成工程变更。其中,业主改变求的情形包括改变工作范围(新增工作或取消工作),减少预算,缩短工期(求赶工),高质量标准等。
设计引起的变更。没有正确理解业主的求,设计人员缺乏技能,假设条件发生变化,设计失误和疏忽,与现场条件不一致,缺乏可施工性,价值工程实践,所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。
承包商引起的变更。与承包商有关的变更原因主指没有正确理解设计图纸和技术说明书,没有制订科学的施工计划(成本、进度、质量计划),现场管理混乱,劳动生产率低下,不良的沟通和协调等原因。另外,分包商也可能引发工程变更,上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。
直接影响。①工作范围变化,如新增工作、取消工作;②时间变化,如工作时间延长、赶工;③成本或资源变化,如成本超支、资源浪费;④需修补缺陷,设计图纸和技术说明书校正、施工返工。
间接影响。①劳动生产率损失;②风险和不确定性增加;③打乱工作流程;④索赔和争端;⑤士气降低;⑥声誉受损。
正面影响。少数的变更能给项目带来正面的影响,如在设计阶段利用价值工程进行方案优化,通过成本效益分析,从若干备选方案中选择最佳方案,而该方案最能使变更带来的效益大于为此付出的费用。
负面影响。大多数的变更只能带来负面的影响,不论是直接的,还是间接的。对于这样的工程变更,项目团队必须加强变更管理,尽量减少变更带来的负面影响。
工程变更控制的管理,应该遵循“必性、可行性、经济性”的原则,对工程变更的范围、工程变更的内容、工程变更的相关责任方进行必的界定。
同时,对工程变更的目标进行确认,对工程变更的技术性进行论证,对工程变更的方式进行优化,工程变更的费用进行权衡,对工程变更的工期影响进行评估,对工程变更所带来的风险进行预测。所以对工程建设相关各方出工程变更,监理工程师对工程变更的内容、必性、费用变化、工期影响、工程风险进行全面的论证;报建设单位进行审批,进行费用、工期、风险的最终核算,下发设计变更单,按变更单施工。
在处理工程变更时,还应该充分考虑工程变更出方的目的,往往出工程变更的主体不同,其对工程变更所达到目标是不同的,如设计单位是以相关规范及条文为变更底线进行基础性把关,但现在设计人员为了逃避责任往往在满足各种规范条例的前下,做出非常保守的变更,相应地也增大了费用。而施工单位在出工程变更申请时,往往是会无中生有,夸大事实,其最终目标是为了修改合同价格,增加工程费用。
作为工程项目管理的建设单位代表及监理程师,应充分考虑到工程变更的必性、可行性及价值性。
在工程管理的活动中,事前控制是必须加强的工作。变更涉及建设项目的整个寿命周期。根据经验,项目进入施工阶段后发生的大多数变更,均是因为前期决策考虑不周或设计时的错漏,所以一定在实施以前就想办法高决策的科学性及前瞻性,同时也采取有效手段控制设计质量,从源头上遏制变更的发生,高变更管理的水平,可采取以下措施
第一,规范项目管理。如果项目从启动开始就按规范进行管理,真正实行专业的项目管理,在项目决策时就使用科学的项目管理方法和技术,可以在很大程度上减少项目实施过程中的难度,有效的控制变更的发生,进而高管理水平。
第二,在建设项目作出投资决策后,设计就成为关键。据有关资料显示,项目的设计费用一般只占建设工程费用的1%以下,而这小于1%的费用对投资的影响却高达7%以上。故应当抓住设计这个关键阶段,以取得事半功倍的效果。方案的优劣、设计质量的高低,与设计单位的技术、装备水平、人员配备、专业设计之间相互配合,三级设计审核制度及设计院质量事故责任制度均有密切联系,因此在设计合同中对设计质量和返工等作约束、考核;同时设计单位为高竞争能力,在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩,高设计施工图质量。第三,遵守工程建设管理程序,杜绝“三边工程”。 边设计、边施工、边更改的“三边工程”,往往为保证工期,大部分的设计图纸都是在催促中交的,出现错漏再所难免,在工程施工过程中发现问题,唯一的解决办法就是变更。而这一类变更通常是在合同外的,这对于工程的投资控制影响是非常大的,如果保证工期,那么赶工加班费用也是一笔不小的开支。因此,业主一定按照科学的建设程序,杜绝“三边工程”,将工程变更的出现频率降到最低,从而使工程投资得到有效控制。
第四,加强设计方案的优化。设计方案的优化是最大的节约,加强变更的全过程管理,对各项技术经济指标的决策,对设备的选择、结构形式的选用等,与设计院一起研究、管理,否则在设计前业主不知道设计方案能优化到什么程度,同时由于业主参与设计的全过程管理,通过设计阶段限额设计,边设计边算帐,能使设计概算超投资估算的现象得到基本控制。
第五,加强对施工图的审查。每当施工图到时,及时交各专业技术人员审查,对发现的问题及时和设计院联系并交换意见;加强总图的会审和审查工作,做到合理使用,综合布置,节约使用土地,一次考虑到位,杜绝重复投资;加强施工图的设计审查和设计交底工作,还可有效减少设计变更和设计修改。
第六,加强管理人员的配置、素质和责任心,否则由于专业知识上的限制,对设计方案难以出优化的方案和意见;而且在工程变更控制的诸多因素中,专业技术人员的作用是十分重的因素。因此,加强对变更控制人才的培养是一件十分紧迫的重任务。
第七,高招标文件的质量,在招标文件与合同条款中对变更引起的费用变化作出明确规定。招标是合同谈判的第一步,对于中标单位来说,招标文件和投标文件对招投标双方具有同等的法律效力,招标文件的质量直接关系着业主的经济利益。如果在招标时没有详细的条款进行约束,那么将会给项目的投资控制带来巨大的困难。所以,变更调价的原则必须详细列入招标文件的组成部分中,为下一步的施工管理供有力的保障措施,尽量避免低价中标、高价结算的现象出现。
必须制订详细的变更管理制度,并且根据工程的实际情况及特点制定切实可行的变更审批原则。为变更管理供制度保证,各个部门之间互相制约,使其管理科学化、规范化,堵塞管理上的漏洞,避免发生扯皮现象。在具体的审批过程中,明确审批变更的权限层级,做到有章可循,审批严格,职责明确,做到每一次变更都有完整的审批记录。
从变更管理的程序上看,有完善严密的审批程序。特别是对施工单位出的变更在设计院出方案后,还再次组织审查会,对新方案进行再一次审查,通过后才进行施工。在施工单位出变更申请时,必须求以标准的形式(例如表格) 上报,并且有完整的内容叙述。
在工程的实施过程中,会发生各种类型的工程变更,给业主和监理在项目管理的过程中带来一些困难,影响项目实施管理的效率。做到科学、有序地应对各类型的变更,就必须有一个完善的变更管理程序,从变更的受理、审核、审批以及后续工程量的确定、签证、结算等方面有明确的管理办法,确定变更的管理程序。明确相关管理部门组织职责及各岗位人员的工作职责,坚持原则,按程序审批,杜绝工程变更处理的随意性。对于出的变更方案从经济、技术、工期、安全、质量等各个方面综合考虑,在审核的时候一定对方案的可行性及有效性进行分析,杜绝那些不必的或是方案没有优化的变更发生,避免不必的费用和工期损失。
工程变更是项目投资失控和工期延误的主原因,它对项目的投资、进度和质量三大目标都会产生影响 。工程变更涉及了从设计到施工的整个过程,并且每个项目的变更发生各有各的特点。但变更的产生一定有其共性的一面,所以在项目的管理中须重视对变更的总结研究,不断查找变更产生的原因,寻求有效的管理途径,将工程变更所引发的一系列问题解决好,将其对工程项目的影响控制到最低。